В 2003 году Marlboro, самая продаваемая марка сигарет в мире и один из самых дорогих брэндов, преподнесла своему производителю сюрприз: ее доля снизилась почти на 1%. В чем тут дело? Бизнес-среда стала более агрессивной или компания Philip Morris перестала реагировать на последние маркетинговые новшества? Саймон Лангельер улыбается, но в его глазах угадывается настороженность. Словно он так и ждет, что перед началом разговора я произнесу фразу о праве хранить молчание и о том, что все его слова могут быть использованы против него. Лангельера можно понять. Руководить табачным бизнесом год от года становится все тяжелее. С одной стороны, наседают «обманутые» курильщики, следящие за каждым словом, вылетевшим из уст лидера табачной корпорации. С другой – западные журналисты, которые завершают интервью с табачными топ-менеджерами словами о «торговцах смертью». С третьей – и это уже проблема исключительно Philip Morris – падение продаж сигарет Marlboro. Саймон Лангельер рассказывает в интервью «Ко» о том, как его компания лавирует между Сциллой и Харибдой, пишет "Компания".
«Наш бизнес – производство сигарет»
«Ко»: Прибыль Philip Morris International (PMI) растет, равно как и объем производства. По этой причине, а также в связи с многочисленными судебными процессами в США, изменились ли приоритеты бизнеса и принципы распределения ресурсов между Philip Morris International и Philip Morris USA? Саймон Лангельер: Philip Morris International – важная часть бизнеса Altria Group. Но Philip Morris USA и Philip Morris International – абсолютно разные компании, и говорить о каком-либо перераспределении средств между ними было бы неправильно. Каждая компания распоряжается своими ресурсами самостоятельно. «Ко»: Есть мнение, что за антитабачной кампанией стоят производители альтернативных изделий для курильщиков – никотиновых пластырей, например… С.Л.: Никогда об этом не слышал. «Ко»: Так или иначе, никотиновые пластыри и сигареты – товары взаимозаменяемые. Считаете ли вы производителей никотиновых пластырей своими конкурентами? С.Л.: Нет, мы занимаемся совершенно другим бизнесом. Наша задача – предоставлять качественные сигареты совершеннолетним курильщикам. При этом мы согласны с тем, что курение вызывает зависимость и опасно для здоровья. Для тех курильщиков, которые желают бросить курить, но испытывают при этом трудности, существует множество программ и продуктов, рекламирующихся как эффективные – например, никотиновые пластыри. Тем, кто хочет бросить курить, мы советуем изучить широкий спектр подобных программ и продуктов и подобрать наиболее приемлемые. «Ко»: Ощущает ли Philip Morris в настоящий момент необходимость в том, чтобы приступить к производству никотиновых пластырей? С.Л.: Нет. Наш бизнес – производство сигарет.
«Главное в управлении – эффективная коммуникация»
«Ко»: В последнее время появилось множество различных управленческих концепций. Какие из них вы бы назвали наиболее интересными или перспективными? С.Л.: Как и вы, мы получаем разнообразную информацию о развитии наиболее интересных концепций в области менеджмента. Важно следить за тем, чтобы люди знали свое предназначение, свое место в организации, выполняли свои обязанности и получали отклик руководства относительно качества их работы. Мы тесно сотрудничаем с ведущими школами бизнеса – такими, как INSEAD, HEC, набираем на работу выпускников этих школ. Кроме того, я читал лекции на тему слияний и поглощений в INSEAD. Так что мы вовлечены в процессы, которые начинают эти школы. Но лично для меня в менеджменте главным остается общение с людьми. Какие бы техники ни изобретали, самое важное в управлении – эффективная коммуникация. «Ко»: Вы длительное время работаете в PMI, за 20 лет стали региональным президентом. Как с течением времени изменялись ваши представления о менеджменте, что нового вы для себя открывали в этой области? С.Л.: Я работал с людьми из многих стран. У специалистов различных национальностей, культур, есть разные факторы или возможности мотивации, которые заставляют их работать лучше. Но, в конце концов, любой сотрудник хочет знать, где его место в организации, чего от него ждут, как ему этого достичь и, конечно, он хочет получать от жизни удовольствие. «Ко»: Какие национальные особенности русских можно использовать для того, чтобы заставить их работать лучше? С.Л.: По-моему, этот вопрос следует перефразировать. «Ко»: Что, они не могут работать хорошо? С.Л.: (Смеется!) Нет-нет, я не это имею в виду… Мой опыт общения с россиянами пока не слишком велик, но я успел заметить любопытную деталь: они любят учиться. Среди европейцев немало эгоистов, выстраивающих барьеры вокруг себя и не готовых согласиться с тем, что они чего-то не знают. Наблюдая за русскими и вообще за людьми из Восточной Европы, я с удивлением обнаружил, что они буквально абсорбируют информацию. Это фантастическое качество. Значит, вы всегда развиваетесь. Мы на Западе уже, возможно, об этом подзабыли. «Ко»: Есть несколько примеров того, как сотрудники российского подразделения компании сделали хорошую карьеру у вас. Много ли россиян из других департаментов работает в штаб-квартире Philip Morris International? С.Л.: Если бы вы прошлись по коридорам здания, практически на каждом этаже вы бы услышали русскую речь. Маркетинг, продажи, финансы, юридический департамент…
«Наши конкуренты могут считать как угодно»
«Ко»: Доля Marlboro в мировых продажах снизилась почти на 1%. С чем это связано? С.Л.: В основном с повышением налоговой нагрузки в ряде стран. Опять же здравый смысл говорит нам о том, что если цена продукта повышается, меньше людей могут позволить себе покупать его. «Ко»: Здравый смысл заставляет обратиться к маркам ваших конкурентов. Объемы продаж сигарет Kent от Вritish Аmerican Тobacco выросли в 2003 году на 14%. Конкуренты говорят, что эпоха ковбоев-мачо проходит, ей на смену идет эпоха городских жителей и обитателей офисов… С.Л.: На Западе их называют metrosexuals… «Ко»: JTI, например, смягчает имидж своих марок. Camel больше не рассчитан на искателей приключений. Может, ковбою Marlboro надо бояться не налогов, а того, что он уже не нужен новому поколению? С.Л.: Наши конкуренты могут считать как угодно, а я уверен, что дни Marlboro не закончились. Его время еще придет. Кроме того, у нас есть пример успешной марки, популярной среди совершеннолетних молодых курильщиков – жителей крупных городов. Я имею в виду L&M – третью по популярности в мире и самую продаваемую в России марку сигарет. «Ко»: А почему вы не хотите обновить имидж Marlboro? Он оставался неизменным уже полвека. Не слишком ли долго? С.Л.: Я не верю, что кто-то сможет изменить имидж Marlboro. Даже если мы запустим огромную рекламную кампанию по всему миру и будем вести ее десять лет, изменить чего-либо нам, cкорее всего, не удастся. «Ко»: Одна из последних маркетинговых тенденций в мире – развитие сегмента private label. Ощущаете ли вы конкуренцию с этой стороны? С.Л.: Нет, в странах Восточной Европы эта тенденция еще не оформилась. Единственной страной, где она ярко выражена, является Германия. Там private label занимают около 15% рынка. В то же время продукция private label представлена обычно в самом дешевом сегменте, и если правительство видит, что оно теряет существенное количество налоговых поступлений от продаж дешевых продуктов, то становится оправданным введение специфического акцизного налога с целью стимулировать производство более качественных и дорогих сигарет и увеличить предсказуемость налоговых поступлений в госбюджет.
«Маркетинг – это здравый смысл»
«Ко»: Какие новые концепции в области маркетинга были внедрены в Philip Morris International за последние несколько лет? С.Л.: Ключевой фактор маркетинга в PMI – понимание потребителя, которое достигается через маркетинговые исследования. Истина кроется в ответах на вопросы. На какие сегменты можно разделить рынок? Что привлекает потребителей того или иного сегмента? Какая цена для них наиболее приемлема? «Ко»: Когда читаешь умные книжки по маркетингу или менеджменту, складывается ощущение, что мир разделен на два лагеря: теоретиков, придумывающих умные теории, и практиков, которые их применяют или не применяют. На ваш взгляд, менеджмент и маркетинг эволюционируют или они неизменны, и все, что придумывается – только разные способы поговорить об одном и том же? Стратегия, которую вы изложили только что – классический маркетинговый подход. Ничего нового вы не используете… С.Л.: В университете я изучал маркетинг и пришел к выводу, что все теории хороши, когда описывают прошлое или настоящее, но в конечном итоге все они о том, как предоставить потребителю то, что он хочет, и по той цене, которую он готов заплатить. Необходимо также добиться, чтобы продукт в нужное время оказался в нужном месте. Маркетинг – не кибернетика, он основан на здравом смысле. «Ко»: Есть ли методики, которые вы применяете для увеличения эффективности своей работы? Тайм-менеджмент, например? С.Л.: (Смеется!) Да, с тайм-менеджментом у меня все непросто… Есть одна вещь, которую я пытаюсь делать, и убежден, что это самый лучший способ повысить эффективность управления. Я стараюсь как можно меньше сидеть на месте и общаться по телефону. Я люблю ходить по офису, видеть людей, с которыми работаю, и разговаривать с ними. Когда вы общаетесь с людьми «вживую», они открыто говорят вам то, что думают. Если бы я с утра до вечера сидел здесь, в своем офисе на последнем этаже, я бы не знал точно, что происходит в организации.
